多數人不忍卒睹「乞丐囡仔」書中，主人翁悲凄的人生之路，然而，這本書在嚴承霞讀來卻心有慼慼焉，雖然不習慣透露太多原生家庭的過往，但一路走來，由基層技術員攀升到技嘉科技最資深的廠長，20多年蓽路藍縷的歷程，卻也能雲淡風輕瀟灑視之，他說：「我最感動的一本書是『乞丐囡仔』，真人實事的故事，讓人覺得主角在那麼困苦的環境，還能挺過來，相較之下，自己奮鬥的立足點好太多了。」

少一份功業彪炳之士的自恃，流露些許謙沖虛懷的緬腆，這是嚴承霞給人的感覺，外人初次接觸這位技嘉最資深的廠長時，很難聯想到他對生產主機板後段製程的影響力。整合技嘉台灣平鎮一廠、南平廠及中國東莞廠、寧波廠等四處生產基地的製造事業群總經理曾俊明說，就技嘉4個廠的領導幹部廠長而言，東莞及寧波兩廠的廠長均是由台灣總公司原來某部門的主管派過去，然後再加以訓練而養成的，唯獨南平廠的廠長是由經營廠務經驗最深厚的嚴承霞擔任，他是技嘉最資深的廠長，個人對工作很用心，加入技嘉之前，曾在華碩服務，有華碩及技嘉兩大主機板廠的經驗，最懂得如何backup，運用資源支援前線業務同仁去打仗。

華碩啟蒙　技嘉提供發揮舞台

嚴承霞和技嘉創辦人葉培城、劉明雄及曾俊明是明新工專前後期校友，相異於其他人直接創業的平順際遇，他的奮鬥歷程較辛苦，一步一腳印由基層技術員奮鬥至今日統籌技嘉最重要的南平廠，或許就在「吾少也賤，固多鄙事」的歷練中，較常人更願意花心思注意工作流程中每一個細小環節，因而得以迎接生涯中每一個成長契機。

嚴承霞說，於主機板業生產製造領域工作多年，除了在技嘉的工作經驗外，35～36歲任職於華碩的最後一年期間，被調入廠長室擔任幕僚工作，是職場生涯中最大的轉捩點，了解華碩整體廠務運作流程是一大收穫，同時，遇到華碩草創期的資深廠長王進財，對個人成長有很大的啟迪，從王進財的行事風格看到何謂專業實力、良好工作態度和敬業精神，如何對一份任務發自內心自動自發地完成。從這份身教，無形中對嚴承霞之後於技嘉平鎮一廠及南平廠管理廠務運作，有很大的影響。

華山論劍　汲取intel製造及管理經驗

對於如何當一位稱職的主機板廠廠長，讓前線打仗的業務同仁無後顧之憂，嚴　承霞有番心得，他說，管理廠務要考慮本身有多少資源可以運用，廠長協調整合的能力有多強，當然還牽涉到公司原本生產流程的問題，所有過程的先決條件先從達成目標任務來分析，要讓前線同仁專心經營客戶，無非是生產部門必須滿足產品出貨交期、並對製造成本作良好的管控，整體流程偏重生產管理，也就是從接單排程、管理材料、人員、機器設備等整體作業的執行，都必須掌握得很好才能達到低成本及高效率的目的，當廠長對於各個部門及不同職能的人協調整合得越好，將可使製造廠的效能越提高。製造端要能充分backup銷售部門，重點在於控制成本和掌握生產環節的時間點是否沒有瑕疵，而且不能讓客戶對於產品品質及相關服務有負面評價，要在這方面追求完美，汲取國際大廠的經驗相當重要，舉例而言，定期和intel作經驗交流即是一例，技嘉和intel目前正合作進行msp（manufacturing sponser program）計畫，每半年雙方製造端的廠長們，會就製造經驗及管理模式充分溝通，msp純談製造及管理，並不從技術或產品方面切入，這種互動方式已進行兩次，以目前看來，技嘉向intel學到的經驗較多。

技嘉及華碩經驗之於嚴承霞而言，他說，兩家公司均是成長很快的企業，生產組裝及技術能力差不多，若要明確指出兩者的差異，最大的不同在於企業內部文化的特色和內部控管不一樣，於華碩3～4年期間感受該公司落實崇本務實的觀念，對生產過程的每個環節均控制得很好。至於技嘉的優點，內部高階主管對於員工很能充分授權，企業氣氛可讓部屬在很愉快的心情中完成工作，相較之下，華碩在這方面作法較顯保守。這種差異對於員工而言，展現的工作成效迥異。

嚴承霞除了服務於華碩及技嘉之外，早期發跡於桃園一帶的電子工廠，相較不同企業的文化，他認為，衍生的員工士氣也不相同，因此，格外珍惜技嘉企業主充分授權之後，對員工績效所激發的加乘效果。

嚴承霞說，公司及管理者提供的工作環境，若能讓員工感到很快樂、不計較而且願意為公司付出，整體動力創造的競爭力將使企業居產業中的領先地位較持久，而且比給員工高度壓力所產生的績效還要好。或許有人會認為，運用良好的管理模式應可產生不錯的綜效，然而，根據經驗，基層員工往往不容易了解所謂組織管理模式的內涵，反倒因之而限制住某些發展潛力，如此結果所產生的競爭力，或許也有一定程度的水準，但很難超越愉快工作環境下，發揮的自發性創意，所帶來的高度效果，自己長期在後段生產事業部門擔任管理工作，曾感受到這種差異衍生的效果。

難忘南平廠興建的奮鬥歷程

軍人子弟嚴承霞自認對工作有一份執著和耐性，前半生的黃金歲月幾乎都在技嘉度過，打拚過程中，有幾個階段讓他最難忘，例如興建南平廠從無到有的過程、1999年921大地震的衝擊、及為承接大型oem訂單生產線總動員的養兵歷程。他說，目前技嘉所有新產品的試作都是先在南平廠運作，測試完成後再將新產品技術及製造經驗轉移到其他各廠，目前南平廠的出貨量比重雖較其他海外廠更高，但對必須大量出貨及交期較長的產品，如何支援海外廠是南平廠的重要任務。為了建廠及生產線搬遷，1999～2000年帶著員工每天兢兢業業的工作時間拉得很長，幾乎每個工作日的工作量都較往常高出2倍，也就是說，1天當成2天來用，當然，經過努力之後，所得的成果也特別甘美。

工作20多年，嚴承霞對自己目前的專業實力仍覺得不足，經過自我反省之後，已於近期決定重回校園修讀emba，主要目的希望再增加更多的管理能力，而使工作效率再創新高。他說，多年來管理過程中，曾發現自己及主要幹部為求更好的生產效率，求好心切過頭時，卻偏了方向，這種盲點或許與每個人所處的職位層級不同，而有不同的思維所產生的結果。事實上，控管廠務的運作流程主要追求效能及效率，多吸收管理相關的知識，有助於自己帶領中高階管理幹部先思考如何做對的事，然後經由妥善的規劃，再去執行並追求成效。修讀emba有助於這方面能力的養成。

面對西進中國的風潮興起，嚴承霞是否也有西進的計畫，對此問題他很含蓄的笑說，一切均配合公司的指派。事實上，目前他最想完成的事業願景，是帶領南平廠往國際級的競爭舞台邁進。未來發展能否如願？嚴承霞很有信心認為一定會達成。